La científica del comportamiento Julia Dhar sostiene que muchas transformaciones empresariales fracasan no por problemas de ejecución, sino porque los líderes asumen consensos inexistentes.
La científica del comportamiento Julia Dhar, fundadora del Behavioral Science Lab de Boston Consulting Group, publicó recientemente el libro «How Change Really Works» (Harvard Business Review Press, 2026), en el que analiza las causas de los fracasos en las transformaciones empresariales. Según Dhar, la mayoría de estos fracasos no se deben a una mala ejecución, sino a que los líderes actúan como si hubiera un acuerdo que en realidad no existe.
Dhar identifica tres formas de no acuerdo. La primera es no saber que no se acuerda, fenómeno que denomina «efecto de consenso falso», descrito por Lee Ross en la Universidad de Stanford. Este efecto lleva a sobreestimar cuántas personas piensan de manera similar a uno. Por ejemplo, dos ejecutivos pueden coincidir en «mejorar el margen» durante meses sin descubrir que uno busca subir precios y el otro bajar costos.
La segunda forma es fingir acuerdo. Julia Minson, de la Universidad de Harvard, midió el «error de pronóstico afectivo», que consiste en anticipar que las discusiones serán más desagradables de lo que realmente resultan. Esto lleva a reuniones donde se utilizan frases como «estoy parcialmente de acuerdo» o «conceptualmente estamos alineados», que no aportan claridad.
La tercera forma es postergar la toma de decisiones. La frase «arrancar y ver cómo va» no es suficiente para transformar una empresa, ya que un plan basado en premisas vagas aumenta la confusión y genera desconfianza entre los involucrados.
Dhar propone cuatro ejercicios para evitar el falso acuerdo. El primero es la «prueba de la hoja en blanco»: cada participante debe escribir, sin consultar, en qué será distinta la organización en un período determinado y qué indicador lo demostrará; luego se comparan las respuestas. El segundo es bajar del titular al número, es decir, desglosar metas como «duplicar ingresos» en pasos concretos. El tercero es prohibir la palabra «alineados» y reemplazarla por dos preguntas: qué se decidió y quién hace qué el lunes. El cuarto es asignar a alguien el rol formal de objetar, rotando esa función entre los miembros del equipo.
Dhar sostiene que invertir tiempo en resolver y reconocer los desacuerdos reales permite ahorrarlo después, cuando se alcanzan acuerdos genuinos.